« Vérité en deçà des Pyrénées, erreur au-delà », écrivait Pascal. « Chacun appelle barbare ce qui n'est pas de son usage », observait Montaigne. Le management interculturel commence là.

Les enjeux

Quelques exemples suffisent à mesurer l'écart entre les usages.

Dans plusieurs cultures, le remerciement explicite entre proches ou entre membres d'une même famille est inhabituel, et peut même être perçu comme une mise à distance : remercier, c'est traiter l'autre en étranger.

En Chine, la formule « as-tu mangé ? » fonctionne comme une salutation courante, du type « comment vas-tu ? », et n'appelle pas de réponse littérale. Traduite mot à mot par un francophone, elle devient une invitation.

À l'heure où le management est la discipline la plus enseignée et où les écoles de commerce se renomment écoles de management, sa dimension interculturelle reste peu travaillée, alors même que les équipes sont de plus en plus internationales et distribuées.

Les modèles théoriques

Edward T. Hall, anthropologue américain, distingue les cultures à contexte fort, où l'essentiel du message passe par l'implicite, la relation et la situation, et les cultures à contexte faible, où le message est explicite et verbal. Il travaille également le rapport au temps, monochrone, une tâche à la fois, ou polychrone, plusieurs simultanément, et le rapport à l'espace personnel.

Geert Hofstede propose une lecture par dimensions : distance hiérarchique, individualisme et collectivisme, évitement de l'incertitude, orientation à long terme, indulgence.

Fons Trompenaars ajoute d'autres axes : universalisme et particularisme, neutralité et affectivité, statut acquis ou attribué.

Erin Meyer, plus récemment, propose une grille appliquée au travail quotidien : manière de communiquer, de critiquer, de décider, de convaincre, de construire la confiance, de gérer le désaccord et le temps.

Ce que ces modèles valent

Il faut le dire clairement, car leur usage naïf produit plus de dégâts que d'aide.

Ces grilles décrivent des tendances moyennes de groupes nationaux. Elles ne prédisent rien du comportement d'une personne donnée, et la variabilité à l'intérieur d'un pays dépasse largement l'écart entre pays.

Les travaux de Hofstede, en particulier, ont été critiqués sur leur méthodologie, enquête menée dans une seule entreprise, il y a plusieurs décennies, et sur l'assimilation d'une culture à une nation.

Leur utilité réelle est d'ordre heuristique : elles fournissent un vocabulaire pour nommer un malentendu, et empêchent d'attribuer à la personnalité ou à la mauvaise volonté ce qui relève d'un usage différent.

Les malentendus les plus fréquents

Le retour critique : direct et devant le groupe dans certaines cultures, indirect et en privé dans d'autres. Un feedback jugé constructif d'un côté est perçu comme une humiliation de l'autre.

Le « oui » : accord dans certains contextes, simple accusé de réception dans d'autres, où le refus frontal ne se pratique pas.

Le silence en réunion : preuve d'accord, de désaccord, ou marque de respect hiérarchique selon les cultures.

La décision : consensuelle et lente puis exécutée rapidement, ou rapide puis constamment révisée.

Et la ponctualité, dont la définition varie de quelques minutes à une plage horaire.

Les pratiques qui fonctionnent

Expliciter les règles de fonctionnement de l'équipe plutôt que de les supposer partagées : comment on décide, comment on exprime un désaccord, ce que signifie un délai.

Écrire davantage : le compte rendu écrit d'une réunion protège de la plupart des malentendus d'interprétation.

Vérifier la compréhension par reformulation, plutôt qu'en demandant si tout est clair, question à laquelle la réponse est presque toujours positive.

Donner du temps aux locuteurs non natifs et accepter le silence.

Et se garder du raisonnement inverse : attribuer systématiquement une difficulté à la culture peut masquer un problème d'organisation, de charge de travail ou de compétence, qui se traite autrement.

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Les clés du management interculturel